Conversiones de Hoteles: Cuál es el modelo adecuado para su propiedad?

Este estudio aborda las oportunidades y retos que conlleva la conversión de una propiedad independiente, y presenta las ventajas y limitaciones de los distintos modelos contractuales.
Pedro Cypriano

Introducción

Durante la última década, la industria hotelera sudamericana evidenció cambios significativos, con un sin número de aperturas de propiedades de calidad, nuevos jugadores ingresando al mercado y la consolidación y entrada tanto de cadenas nacionales como internacionales. La expansión de los diversos acuerdos hoteleros permitió que propietarios pasivos o financieros participaran del negocio hotelero, entre ellos fideicomisos de bienes raíces, fondos de inversión inmobiliaria, fondos de capital privado (private equity funds), fondos de capital soberano, fondos de seguros y pensión y propietarios individuales de alto patrimonio (HNWI). Este proceso impulsó la profesionalización de la industria y la sofisticación de la oferta. Aunque aún existe importante potencial para el desarrollo de nuevos hoteles, actualmente la región cuenta con una oferta de calidad muy superior a la que poseía una década atrás.

En este contexto de expansión y renovación de la oferta, resulta clave mantener un producto competitivo, tanto desde el punto de vista de las facilidades y servicios, como desde el operativo y comercial. Aquellas propiedades que presentan un deterioro en su estructura y no cuentan con una gestión operativa eficiente y una fuerza de distribución adecuada han perdido participación de mercado y visto afectados sus resultados. Para los propietarios que buscan aumentar su potencial de rentabilidad, existe una alternativa que resulta interesante explorar: la conversión.

Por ello, hemos elaborado este artículo con la intención de abordar las oportunidades y desafíos que conlleva la conversión de una propiedad independiente, y presentar las ventajas y limitaciones de los distintos modelos para llevarla adelante. Confiamos en que propietarios, desarrolladores e inversores encuentren la información aquí presentada de interés y puedan utilizarla como herramienta para la formulación adecuada de sus estrategias de negocio.

Para los propietarios que buscan aumentar su potencial de rentabilidad, existe una alternativa que resulta interesante explorar: la conversión.

Conversiones

¿Por qué vale la pena analizar la opción? ¿Qué ventajas aporta la cadena?

A medida que las marcas incrementan su presencia en la región, hoteles independientes y/o con una gestión y fuerza de distribución poco adecuadas encuentran mayor dificultad para competir. Es allí cuando resulta interesante analizar la opción de una posible conversión y la creación de modelos operativos en los cuáles la cadena hotelera le permita a esas propiedades operar bajo su marca, dándole la exposición, el reconocimiento y soporte que les posibilite mantenerse competitivas.

CUADRO 1: PRINCIPALES VENTAJAS COMPETITIVAS DE LOS HOTELES DE MARCA: 
 
  • La fuerza de la marca y la estandarización en los productos y en los servicios
  • Los controles de calidad, cursos y entrenamiento por parte de la cadena
  • La presencia instantánea en el mercado y el acceso a sistemas de distribución globales
  • La menor dependencia de intermediarios con altas comisiones (como las OTAs, entre otros) y la mayor fluidez en los procesos de comercio electrónico (compras, reservas, clearing, cobro)
  • El acceso a soporte de la cadena durante la estructuración y la operación del hotel
  • La posibilidad de acceder a una base de clientes más amplia y a los programas de fidelidad
  • El acceso a centros de compras compartidas y mejor control de los gastos operativos
  • El mayor potencial de ingresos, especialmente en ocupación
  • El acceso a sistemas de TI (tecnología de la información) bien estructurados
  • La menor propensión a riesgo durante crisis económicas y/o de mercado
  • La mayor liquidez en el caso de la venta del activo y el acceso a financiamiento más barato
Cadenas hoteleras, propietarios, compañías operadoras independientes y administradores de activos (asset managers) han creado esquemas y combinaciones de modelos operativos que, utilizados apropiadamente, aumentan la rentabilidad de los proyectos, tornándolos más atractivos para los accionistas y acreedores, a la vez que agregan valor para los huéspedes.

Contar con un contrato de gerenciamiento, franquicia o arrendamiento con la compañía adecuada puede representar para el propietario mayores ganancias por dólar de ingresos generados por una propiedad.

Una buena cadena hotelera ayuda a maximizar los ingresos netos y el valor para el propietario. Unas de las maneras más importantes por las cuáles puede hacer esto es no sólo a través de un posicionamiento de marca superior y una fuerza de distribución agresiva sino también del control de los gastos operativos del hotel (tiene acceso a una amplia base de datos de parámetros de performance que puede utilizar como comparables para realizar análisis de desempeño, benchmarking).

Por lo tanto, el hecho de contar con una marca fuerte y una gestión adecuada puede significar millones de dólares de diferencia en valor para un propietario.
Una buena cadena hotelera ayuda a maximizar los ingresos netos y el valor para el propietario.

Dado el potencial que presentan las asociaciones previamente mencionadas, la pregunta que le surge al propietario es: cuál es el modelo adecuado para mi hotel?

Una buena cadena hotelera ayuda a maximizar los ingresos netos y el valor para el propietario.

Con la intención de proporcionarle herramientas que lo guíen en el proceso de decisión, a continuación, presentamos los principales aspectos de los contratos de gerenciamiento, franquicia y arrendamiento – así como una comparación de los diferentes modelos en cuánto a ventajas y limitaciones – y las cuestiones más relevantes a tener en cuenta a la hora de negociar los acuerdos. Por último, hacemos un ejercicio hipotético de comparación de Proyecciones Operativas de un hotel independiente versus una franquicia, con el propósito de ilustrar el potencial de ganancia que podría proporcionarle la marca.

Ventajas y limitaciones de los distintos modelos de contrato 
 

Cuadro comparativo - Enfoque del propietario

CUADRO 2: VENTAJAS Y LIMITACIONES DE LOS DISTINTOS TIPOS DE CONTRATO

 
La negociación de los contratos

Principales cuestiones a tener en cuenta

Los contratos de gerenciamiento, franquicia y arrendamiento suelen ser por un largo plazo y vinculantes, e involucran aspectos comerciales y legales, por lo que se recomienda sean abordados con asesoramiento experto y una negociación cuidadosa para asegurar que los intereses de todas las partes estén lo más alineados posible.

Un contrato bien negociado que satisfaga tanto al propietario como a la cadena/operador ayudará a
asegurar una relación efectiva entre las partes a largo plazo y evitar potenciales conflictos.
Algunos de los principales aspectos de los contratos, que representan tópicos claves en la negociación propietario-cadena/operador son listados en el cuadro siguiente. A continuación, presentamos una comparación de varios puntos relevantes de los típicos modelos operativos.

 
CUADRO 3:  ASPECTOS CLAVES A TENER EN CUENTA EN LA NEGOCIACION DE CONTRATOS
 
 
CUADRO 4: COMPARACION DE ALGUNOS PUNTOS CLAVES DE LOS TIPICOS MODELOS OPERATIVOS
 

Comparativo proyecciones operativas

Escenario hotel independiente versus franquicia

Con el propósito de ilustrar el impacto que podría tener para una propiedad independiente el hecho de convertirse en una franquicia de cadena hotelera, hemos realizado un ejercicio de proyecciones operativas para un hotel ficticio de 135 habitaciones para dos escenarios: hotel independiente y franquicia.

Las premisas utilizadas se basan en nuestra experiencia en el análisis de más de 700 proyectos en Sudamérica.

Para el escenario del hotel independiente, hemos contemplado una ocupación y tarifa promedio diaria 10% y 13% inferiores respectivamente a las correspondientes a la franquicia, incrementado los gastos de marketing y excluído los honorarios de franquicia. La mayor tarifa para el caso de franquicia, se explica principalmente por la utilización de canales de distribución propios, a diferencia del hotel independiente que tiende a abonar mayores comisiones a agencias y OTAs, entre otras.

 
 CUADRO 5:  PREMISAS Y COMPARATIVO DE LAS PROYECCIONES
 
 


El escenario de franquicia arroja un ingreso neto 33% superior que el independiente, además de tener un menor riesgo asociado, especialmente en momentos críticos de mercado.

Conclusión

La elección del modelo. ¿Cuál es el adecuado para su propiedad?

Los principales modelos operativos ofrecen una gama de opciones. Cada uno posee ventajas y limitaciones que lo hacen más o menos favorable dependiendo de los requerimientos y prioridades del propietario.

Las principales ventajas que los propietarios encuentran en los contratos de arrendamiento son los rendimientos estables y predecibles (cuando la renta es fija) y el menor riesgo asociado. Esto facilita la obtención de financiamiento y resulta muy atractivo para los inversores institucionales. Sin embargo, como los leases (contratos de arrendamiento) no son generalmente el modelo operativo preferido por las marcas y las compañías operadoras, puede ser difícil atraer a operadores capaces, particularmente en el caso de propiedades menores y estratégicamente menos importantes. Adicionalmente, en el caso de contratos de pago fijo, el propietario pierde la posibilidad de aprovechar el potencial al alza del negocio cuando la propiedad funciona muy bien.

Los contratos de gerenciamiento proporcionan al propietario un sólido potencial al alza después del pago de los honorarios. Por supuesto, también es cierto lo contrario, ya que el propietario asume el riesgo operativo. Los acuerdos de gestión le dan la posibilidad al propietario de entrar en la industria hotelera sin una amplia experiencia o un equipo de operaciones y gestión propio.

Al igual que en el caso del contrato de gerenciamiento, cuando un propietario opta por operar su hotel bajo un contrato de franquicia posee un sólido potencial al alza después del pago de los honorarios. Sin embargo, lo contrario también es cierto ya que el propietario asume mayores riesgos de mercado y operativos sin garantía de éxito. Un equipo de operación con experiencia o un operador independiente es requerido, aunque esto puede ser una ventaja.

Bajo presión por parte de los inversores para aligerar sus balances, las principales compañías hoteleras se han alejado tanto de la propiedad como de los arrendamientos, ya que los pagos fijos de alquiler deben ser registrados como un pasivo en sus balances. El uso de pagos variables de arrendamiento evita este requisito y ha ayudado a que los arrendamientos sigan siendo un modelo operativo viable, aunque aún poco expandido en Sudamérica.
 
En los próximos años la franquicia seguirá ganando terreno como el modelo operativo preferido por las cadenas.


En los próximos años, la franquicia probablemente seguirá ganando terreno como el modelo operativo preferido por una serie de razones: las principales cadenas han puesto cada vez más énfasis en la franquicia para satisfacer su deseo de ritmo de expansión, los operadores independientes han demostrado ser competentes para reducir la brecha entre los propietarios y las marcas; y los hoteles independientes en localidades primarias o secundarias recurren a franquiciadores para mantenerse competitivos.

En los últimos años ha cobrado fuerza la figura del asset manager, especialista que agrega valor tanto para los inversores como para la operadora.

Cabe destacar que en los últimos años ha cobrado fuerza la figura del asset manager, especialista que agrega valor tanto para los inversores como para la operadora a través de un modelo de gestión que maximiza el retorno sobre la inversión y el valor del activo, colaborando con la mitigación del riesgo operativo. El asset manager representa al propietario frente al operador y le provee un acompañamiento sistemático y acceso a información y análisis continuo.

No hay un único modelo operativo recomendable para todas las propiedades.

Dicho esto, puede decirse que no hay un único modelo operativo recomendable para todas las propiedades. Las características del mercado, la experiencia y el apetito por el riesgo del propietario, el tamaño y el estándar de la propiedad y la disponibilidad de las marcas potenciales, son sólo algunos de los componentes que influyen en la determinación del modelo más adecuado para una propiedad específica.
Pedro Cypriano, Consulting Director of HVS Sao Paulo, has extensive knowledge of the Latin American hotel market, as well as relevant experience in projects in Europa, Asia, and Africa. Over the past 10 years, Cypriano has been involved in more than 250 projects in global hospitality and tourism consultancies, and distinguished research institutes. As an executive of HVS, Pedro has led development plans for hotel chains, brand & management selection and contract negotiations, structuration of mixed-use complexes, business plans for investment funds, as well as hundreds of market studies, valuation and feasibility analysis for hotels and resorts. He is the author of the book "Hotel Development in Brazil: market overview and perspectives", published by Senac, and guest panelist of leading universities. Pedro has a MBA from Insper Business School, a Master degree in Hotel Development from University of Alicante (Spain), a specialization in Finance from Saint Paul Business School and a Bachelor degree in Tourism from University of Sao Paulo (USP). Contact: pcypriano@hvs.com.

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